思考 | 自建物流、獨(dú)家代理與第三方服務(wù)商

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隨著京東、亞馬遜快速成長(zhǎng)，規(guī)模更大，定制化需求更多，以便提升交付速度和客戶體驗(yàn)，體現(xiàn)他們的差異化優(yōu)勢(shì)，他們對(duì)第三方物流商提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)，要求物流商投入更多的資源，比如建更多、更小的配送中心等。當(dāng)這些要求難以滿足時(shí)，京東和亞馬遜就開始自建物流，已達(dá)到期望的服務(wù)水平。

自建物流后，解決了圍繞競(jìng)合關(guān)系的博弈問題，物流配送完全控制在自己手里，服務(wù)水平改善。但是，由于需求單一，規(guī)模效益不夠，成本高，導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損。自建物流解決了博弈問題，并沒有解決規(guī)模效益問題。自建物流以后，京東和亞馬遜的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)走低（圖1）。

圖1：自建物流后，京東和亞馬遜固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)走低

2017年京東就開始剝離物流業(yè)務(wù)，讓京東物流獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧，途徑是服務(wù)更多客戶，開辟更多業(yè)務(wù)，這就是京東物流垂直整合的過程（圖2）。

圖2：京東和亞馬遜物流的垂直整合之路

以上圖表和數(shù)據(jù)摘自劉寶紅原創(chuàng)文章“京東和亞馬遜的自建物流：重資產(chǎn)與競(jìng)合關(guān)系”

這與工程機(jī)械獨(dú)家代理制有很多相似之處，獨(dú)家代理商壟斷了某種品牌的銷售、服務(wù)和配件供應(yīng)渠道，但是不允許經(jīng)營(yíng)其他品牌，不允許經(jīng)營(yíng)副廠件，市場(chǎng)上升階段沒問題，市場(chǎng)下滑階段就面臨效益落差。京東零售賣不出好價(jià)錢，無法把高物流成本轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者；獨(dú)家代理商也面臨同樣的挑戰(zhàn)，主機(jī)廠要求他們投資建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)的維修車間和配件倉(cāng)庫(kù)，可代理商也無法把高質(zhì)量的服務(wù)和配件成本轉(zhuǎn)移給客戶，這導(dǎo)致了大量老客戶流失，代理商越做越難。

主機(jī)廠認(rèn)為高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量是代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但如果客戶不愿買單，一切都毫無意義。獨(dú)立核算的京東物流為了獲取更多客戶的青睞，不得不參與到物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，通過“物美價(jià)廉”的服務(wù)去爭(zhēng)取市場(chǎng)，也只能適當(dāng)降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。一分錢一分貨，被消費(fèi)者認(rèn)可和接納才是生存的法則，廠家必須在質(zhì)量與價(jià)格之間尋找平衡。

自建物流，專用資產(chǎn)，高昂代價(jià)，一流服務(wù)，可消費(fèi)者不買單，股東也不買賬，辛辛苦苦十幾年，最終回到解放前，一步步變成自己曾經(jīng)厭惡的樣子。

正像筆者在《經(jīng)銷體系的崩塌》一文中所言，不是工程機(jī)械經(jīng)銷商不好，而是客戶無力為高標(biāo)準(zhǔn)買單，沒有足夠的利潤(rùn)維持經(jīng)銷體系?！拔锩纼r(jià)廉”常常只是一種愿望，未來的服務(wù)也許不得不引入第三方服務(wù)商，或使用社會(huì)服務(wù)資源。世界在改變，適合的就是最好的。

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